Digitalisierung, Antifragilität und Change Management

Da das Change Management im Zuge der Digitalisierung omnipräsent ist und in meinen noch folgenden Dashboards und Showcases als Basis für jegliches Reporting dient, möchte ich an dieser Stelle, basierend auf meiner Erfahrung, die häufigsten Gründe für ein Scheitern des Change Management aufzeigen.

Je nach Umfang der geplanten Maßnahmen und/oder der Unternehmensgröße, sind die Auswirkungen auf die Belegschaft unterschiedlich und dürfen keinesfalls unterschätzt werden. Die Mitarbeiter:innen müssen ‚abgeholt‘ und bspw. mittels Workshops gebrieft werden; denn wie Peter Drucker schon sagte: „Culture eats strategy for breakfast“.

Selbsternannte Prozessmanager:innen: Es gibt es fast in jedem Unternehmen eine Person, die irgendwann beschließt: „Ab sofort bin ich für unser Prozessmanagement verantwortlich!“.
Sollte diese Person das Prozessmanagement jedoch nur ‚nebenbei mitmachen‘ und über nur wenig Erfahrung als Prozessmanager:in verfügen, wird dieses Unterfangen scheitern. Je mehr und detailliertere Rückfragen in der Planungs- und Umsetzungsphase kommen, desto eher ziehen sich diese Personen zurück und es kommt zu Aussagen wie „das hat aber nichts mit meiner Abteilung zu tun“.
Ich persönlich vergleiche Prozessmanagement gerne mit einem Stein, der hochgehoben wird und es laufen (gefühlt) tausende Ameisen in alle Richtungen davon. Einzelne Prozesse sind oftmals derart ineinander verstrickt, dass niemand mit Sicherheit sagen kann, was passiert, wenn man an einer gewissen Stelle Prozessanpassungen vornimmt.

Bottom up anstatt Top down: Prozessoptimierungen müssen aus der ‚Linie‘ kommen. Während die Geschäftsführung die Ziele vorgibt (z. B. Reduktion der Gutschriften um 50%), müssen die zu adaptierenden Prozesse und in welchem Umfang diese Prozesse adaptiert werden müssen, von den zuständigen Abteilungen und Teams definiert werden.

Sprache, Kommunikation und Transparenz: Das Ziel von Change Management ist die Schaffung von Transparenz und Prozesssicherheit. Prozessmanagement reißt dabei Mauern ein, verbindet die zusammengehörenden Abteilungen und stellt eine reibungslose Kommunikation sicher.
Aber Achtung: oftmals sprechen wir dieselbe Sprache, sprechen aber nicht dieselbe Sprache. 😀 Es wird sehr wahrscheinlich unterschiedlich klingen, wenn jemand aus der IT ein Problem beschreibt und wenn dasselbe Problem von jemandem aus dem Marketing beschrieben wird – es benötigt an manchen Stellen also eine Schnittstelle.
In diesem Zusammenhang gilt es zu erwähnen, dass oftmals zwar die Führungskräfte gebrieft werden, aber die Mitarbeiter:innen, auf die die Hauptbelastung zukommt, werden ‚vergessen‘.
Aufgrund dessen sollte HR mit einbezogen werden.

Antifragilität: Als Verfechter von Taleb’s Theorien, insbesondere seinem Ansatz der „Antifragilität“ folgend, sollten Prozesse nicht nur schlank (Lean Management), sondern auch unter Berücksichtigung des Antifragilitäts-Ansatzes (re)designt werden. Taleb selbst beschreibt Antifragilität wie folgt: „Manche Dinge profitieren von Erschütterungen; Sie gedeihen und wachsen, wenn sie Volatilität, Zufälligkeit, Unordnung und Stressoren ausgesetzt sind, und lieben Abenteuer, Risiken und Ungewissheit. Doch trotz der Allgegenwärtigkeit des Phänomens gibt es kein Wort für das genaue Gegenteil von zerbrechlich. Nennen wir es antifragil. Anti-Fragilität geht über Resilienz oder Robustheit hinaus. Die Belastbarkeit widersteht Stößen und bleibt gleich; das Anti-Zerbrechliche wird besser.“ (Vgl. Antifragilität. Anleitung für eine Welt, die wir nicht verstehen. | https://www.thalia.at/shop/home/artikeldetails/A1050290054)

Wie funktioniert Digitalisierung?

…und weswegen die Implementierung eines Reportings ‚automatisch‘ die Digitalisierung mit sich bringt.

Da ich in Gesprächen immer wieder feststelle, dass das Thema Digitalisierung teilweise nur bedingt greifbar ist, versuche ich den Digitalisierungsprozess in diesem Artikel zu beschreiben.

Meine (persönliche) Definition lautet:
Digitalisierung ist mit Automatisierung gleichzusetzen; Automatisierung ist jedoch nur möglich bzw. sinnvoll, wenn die vor- und nachgelagerten Prozesse adaptiert werden/wurden und dadurch #Prozesssicherheit besteht. Algorithmen, statistische und analytische Verfahren (deskriptiv, diagnostisch, prädiktiv, präskriptiv) ‚denken/agieren‘ binär (z.B., wenn a=x, dann rechne c*f); somit gilt:
#Digitalisierung = #Prozessmanagement = #Transparenz = #Controlling = #Reporting.

Genug von der Theorie:
Im Reporting-/Digitalisierungsprozess sind die ersten beiden Schritte meistens dieselben, gehen jedoch branchenbedingt unterschiedlich in die Tiefe bzw. Breite (siehe Ende des Beitrags.
Erfahrungsgemäß bestätigt bereits der erste Schritt die Aussage: „Visualisierung schafft Betroffenheit!“ 😀

Oberste Regel: Wir folgen dem Weg des Geldes!

Schritt 1: Analyse der Umsätze (erst muss die Kohle reinkommen)
– Wurde alles verrechnet?
– Gab es Gutschriften? Wofür und wie wurden diese bisher berücksichtigt und verbucht?
– Wurden Rabatte gegeben? Wofür und in welcher Höhe?

Schritt 2: Analyse der variablen -direkt zuordenbaren- Kosten (wo wird Kohle verheizt)
– Was wurde uns in Rechnung gestellt?
– Welche Kosten wurden in welcher Höhe weiterverrechnet?
– Besteht bereits eine Zuordnung zwischen Eingangs- zur Ausgangsrechnungen?

Wirklich spannend wird der damit einhergehende branchenabhängige „Deep Dive“:
– eCommerce: Gibt es unterschiedliche Rabatte/Aktionen und wie werden diese ausgewertet | Umgang mit und Verbuchung von Rücklieferungen | Transportkosten | Lagerbestände und Lagerungskosten | Schwund | Wirksamkeit von Werbekampagnen | …
– Media Agenturen: Verknüpfung DSP-Eingangsrechnungen zu Ausgangsrechnungen | Verknüpfung SSP-Eingangsgutschriften zu Ausgangsgutschriften | Ermittlung des verbleibenden RTB-Budget | …
– Dienstleistungsunternehmen: Wie viele Stunden sind verrechenbar und wurden tatsächlich weiterverrechnet | Reorganisation der Zeiterfassung (Tasks) | ggfs. Werbekostenzuschüsse / Querfinanzierungen | …

Je nach Ergebnis folgt eine schrittweise Adaptierung der vorgelagerten Prozesse – bis Transparenz besteht. Dabei werden auch die nachgelagerten Prozesse berücksichtigt; bspw. um die Basis für ein Treasury Management zu schaffen.

Da der Outcome der Schritte 3+n in der Regel den Finance-Bereich und das Management adressiert (z.B. Rechnungsabgrenzungen), wird darauf in einem separaten Artikel eingegangen.